国企改制,壮士断腕,中国百年工业梦是如何实现的?

来源:沧口门户网站 2019-10-22 08:37:07

1989年,徐工集团正式成立,成为工程机械行业第一家集团公司。

1999年,徐工新一届领导班子上台,集中力量采取“七项特别措施”扭转局面。

2009年,徐工机械作为一个整体上市,摆脱了战略困境。

2019年,徐工的混合改革计划获得SASAC的批准,预计将于年底完成。

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中国人曾经遭受过“机械口渴”。在20世纪80年代,这种病人被放大到了极点。

一个细节让我们回到历史细节:

1985年,动画电影《变形金刚》被引进中国,并非常受欢迎。街头巷尾关于汽车人和霸天虎的激烈讨论背后,是一个发展较晚的现代国家对机械动力的极端想象和一个渴望复兴的国家对现代化的极端渴望。

也是在这10年里,中国机械工业,特别是急需基础设施建设和工业生产的工程机械工业,蓬勃发展,涌现出一批仍然占据行业领先地位的企业。

例如,徐工集团。

徐工集团的诞生是时间和空间给中国的礼物。

改革开放后的20世纪80年代,中国工程机械行业基础薄弱。然而,由于各地基础设施建设的蓬勃发展、需要废弃的工业生产、通过出口赚取外汇的金融愿望以及大国崛起的民族情绪,一些工程机械行业的龙头企业需要在中国诞生。

为此,国家提出了“引进、消化、吸收”的产业政策,希望尽快完成孵化。

徐州作为一个古老的工业和资源型城市,发展了自己的工厂和矿山,订单需求量大,有一定的工业基础和优越的地理位置——徐州地处中国快速发展的东部,铁路运输极为发达,自然具有发展重工业的优越人才。

因此,1989年,“徐州工程机械集团公司”正式成立,以“三厂一厂”为核心层,即徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所。

这是中国工程机械行业的第一家集团公司,具有明显的先发优势。在政策、资金和订单的扶持下,新生的徐工集团迅速在国内市场崭露头角。

然而,在世界上,这还不够。

据徐工集团工程机械有限公司和徐工集团工程机械有限公司党委书记兼董事长王敏介绍,1992年,徐工首次参加了在德国慕尼黑举行的宝马展览会,这是工程机械行业的一次盛会。

在这次展会上,没有名气的徐工集团只有10多平方米的展位。对于每圈几十吨的工程机械,这个展位只能容纳几幅图片。“后来,只收到一两个订单。徐工与其说是主角,不如说是观众。”

徐工想成为主角。在20世纪90年代,机遇和危险无处不在。国有企业前面有金山,脚下有陷阱。一旦他们犯了错误,他们就不会回头。

全球化的影响、老龄工人的现金压力以及缓慢技术迭代的反对者,使得许多国有企业举步维艰。徐工也是其中之一。

1999年王民上任时,徐工集团负债累累,拥有大量不良资产和风险担保,人心浮动,技术老化,一片混乱。

但是王民,一名前士兵和煤矿工人,不会认输。王民在国有企业工作多年,知道各种各样的缺点,他决定快刀斩乱麻。

王民一上任,就推行“七项特别措施”,杜绝铺张浪费。他集中在七个项目上,包括小金库、差旅费、公款消费、干部过度购房、办公楼改造、电话费和汽车使用费。先抓住气氛,然后抓住生产。

效果很快变得明显。当年徐工的经营状况迅速改善。他摆脱了业务规模连续多年徘徊在20亿元以上的局面。1999年,他的营业收入一举超过30亿元。从那以后,他一路攀升,2003年突破100亿元,成为业内和苏北地区第一个“100亿集团”。

当然,对于重工业来说,良好的先天条件只能保持下限。要赢得制造业的明珠,就必须在技术、产品和服务上不断突破。更重要的是,学会创新也是必要的。

总结了这个时代的成功范例,但这两个词很简单。

“创新”。

生活在互联网时代的人们可能更喜欢听商业模式的突然兴起、幸运人士的突然财富以及企业的概念营销。

然而,对于当时的徐工来说,或者对于渴望实现中国100年工业梦想的实业家来说,一步一步向前,甚至折断一个壮汉的手腕是正常的。

在通过加强主营业务和剥离不良资产来稳定自己之后,王民试图推动一项重大事件——重组。王民认为,重组将使徐工获得灵活的机制和更便捷的国际渠道。

对中国人来说,“国有企业重组”一词并不陌生,但应该如何改变呢?很少有人能说清楚。

徐工曾经绕道而行。

2002年底,徐工集团被江苏省政府列为需要重组的82家大型企业集团。重组的最初想法是通过集团国有股减持和增资扩股相结合的股权转让引入国内外投资者,但政府仍保留适当的国有股,比例在10%至15%之间。

大约在2005年,徐工集团还与一家外国公司达成了实施“混合所有制改革”的初步意向。然而,由于各种原因,这项改革失败了。

从那以后,徐工集团陷入战略困境已经有一段时间了。

幸运的是,徐工坚持了下来。2007年,徐工独自重生,收入超过300亿元。2008年,徐工成立徐州徐工矿山机械有限公司,进入世界工程机械顶级市场。当年实现营业收入408亿元,利税30亿元,出口创汇8亿美元。2009年,在徐工集团成立20周年之际,徐工集团率先在行业内迈出了500亿步。同年,徐工集团整体上市,走出了战略困境。

徐工健康发展的道路似乎充满曲折,但“创新”和“活力革命”的基因早已铭刻在他的骨子里。

创新有时是灵活的,有时是坚持的,更经常的是与时俱进,如雷贯耳。

徐工崛起的30年是中国城市化进程中最为激烈的30年,是中国逐步融入全球经济一体化的30年,也是中国工程机械行业快速增长的30年。

徐工并不是这个行业唯一发展起来的人。中联重科和三一重工等竞争对手紧随其后。

2019年上半年,徐工集团上半年收入超过700亿元,同比增长近30%。2019年9月3日,全球工程机械工业大会和50强峰会在北京举行。峰会公布了2019年全球工程机械制造商50强名单,徐工集团排名第六。自名单公布以来,徐工已经连续20年领先中国企业。

然而,压力总是伴随着我们。在工程机械行业和重工业,暂时的灵感不能带来最终的胜利。保持优势并不断创新是非常重要的。

最重要的是改革制度。

徐工是一家国有企业,但其竞争对手往往更加灵活。有时,在竞争中起决定性作用的不是企业的规模,而是权责明确的管理机制。

王民坦率地说,徐工从未放弃对该系统的探索。

当2019年秋天到来时,这个20年的难题似乎找到了答案。

根据徐工集团的公告,混合改革计划已经徐州市国有资产监督管理委员会批准并正式启动。

在接受媒体采访时,王民表示,未来,徐龚辉将是一个国家控制的系统。将引入更多合作伙伴,并鼓励核心员工。

王民希望借此机会放下包袱,轻装上阵,留住人才,创造另一个辉煌的未来。

“不仅产品质量、技术水平、盈利能力,而且管理水平都必须是世界级的,这样才有机会与世界顶尖企业竞争。”王民说。

回头看:

1989年,徐工集团正式成立,成为工程机械行业第一家集团公司。1999年,徐工新一届领导班子上台,集中力量采取“七项特别措施”扭转局面。2009年,徐工机械作为一个整体上市,摆脱了战略困境。2019年,徐工的混合改革计划获得SASAC的批准。预计年底前完成混合改革,进入企业新阶段。

“当市场需求最强劲时,企业需要评估形势并进行扩张。如有问题,应大胆进行内部改革。企业需要不断创新,寻找新的方向。此外,对中国大型国有企业来说,十年是一个好周期。他们既有时间犯错,也有机会重新开始。”

徐工的发展过程充满了“九合一”的宿命论感觉。然而,这背后隐藏着国有企业重组和完成“动态改革”的秘密。

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